乔布斯失去苹果的十二年

引言：被成功叙事掩盖的十二年

史蒂夫·乔布斯是科技史上最著名的企业家之一。他被视为具有非凡创造力的产品设计者、改变个人计算机产业的先驱，以及能够预见技术未来的商业领袖。然而，在这些广为流传的成功故事之外，还有一段长期被忽视的历史：1985 年离开苹果，到 1997 年重新掌管苹果之间，乔布斯经历了长达十二年的失败、财务危机、商业挫折和个人转变。这段经历并不符合公众熟悉的英雄叙事。乔布斯不仅曾经失去自己创办的公司，而且险些耗尽个人财富，遭到投资者抛弃，经历产品连续失败，并被媒体质疑究竟是一位技术天才，还是一名擅长推销幻想的商人。

在研究乔布斯的人生时，人们通常关注他最终取得的成就，例如 Macintosh、iPod、iPhone 和苹果公司的复兴，却很少追问另一个问题：究竟是哪些失败使这些成就成为可能？历史叙事存在明显的幸存者偏差。当一个人最终获得成功，后人往往把他的个人特质、决策方式和生活经历解释为成功的原因，却忽略那些同样具有创造力、同样坚持理想、最终却未能成功的人。更重要的是，人们容易把成功人士的整个职业生涯理解为一条不可避免的上升道路，仿佛他们从一开始就注定成功。然而，乔布斯在 NeXT 公司的经历表明，事情远没有这么简单。

记者兼作家杰弗里·凯恩（Geoffrey Cain）在《Steve Jobs in Exile: The Untold Story of NeXT and the Remaking of a Technology Visionary》一书中，将研究重点放在乔布斯离开苹果后的十二年。他通过此前未公开的 NeXT 公司会议和管理层休整活动影像、乔布斯及其同事的访谈录音、未出版的口述历史、内部文件，以及大量新的当事人采访，试图还原乔布斯处于失败状态时的真实面貌。与沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）的《史蒂夫·乔布斯传》相比，凯恩的研究并非否定前者的重要性。艾萨克森曾获得乔布斯提供的笔记、录音、文件及采访材料，其著作奠定了现代乔布斯传记的重要基础。凯恩则试图回答一个不同的问题：一个具有远见却缺乏成熟领导能力的创业者，究竟如何在不断受挫的过程中学会管理企业、理解市场、信任他人，并最终成为公众熟悉的乔布斯？

凯恩把这一阶段称为乔布斯的“荒野岁月”。在他看来，许多历史人物都经历过类似的考验。无论是古代神话、《星球大战》中的英雄叙事，还是西奥多·罗斯福、温斯顿·丘吉尔、亚伯拉罕·林肯、乔治·华盛顿等人物的经历，都可以看到领导者在困境中重新认识自身能力的过程。卓越的创造力并不必然意味着卓越的领导力。一个人可能拥有改变世界的想法，却尚未具备将想法转化为实际成果的能力。乔布斯恰恰是在 NeXT 的失败中，逐渐理解了创造力、纪律、组织能力、商业现实与个人成熟之间的关系。

一、乔布斯为什么会在 1985 年失去苹果？

问：乔布斯作为苹果的联合创始人，为什么会被自己创立的公司排挤出去？这场权力斗争究竟是怎样发生的？

乔布斯年轻时就展现出非凡的技术直觉和产品意识。他与史蒂夫·沃兹尼亚克共同创立苹果，在个人计算机产业尚处于萌芽阶段时，便相信计算机应当成为普通人能够使用的工具。在 20 世纪 80 年代，许多计算机仍然昂贵、笨重、操作复杂，大型计算系统甚至需要占据整间房屋。乔布斯希望把计算能力从研究机构和大型企业带到普通人的办公桌上。他曾把计算机形容为“思想的自行车”，认为计算机能够像自行车增强人的身体能力一样，扩展人类的智力和创造力。

1984 年，苹果推出 Macintosh。这款产品在文化传播和设计理念方面产生了巨大影响，但其最初的商业表现并不理想。Macintosh 的知名度很高，市场销量却没有达到公司的预期。苹果开始积压库存，财务压力增加，经营状况不断恶化。到 1985 年，公司进行了首次裁员，一些工厂关闭，其中包括爱尔兰的工厂。苹果的经营危机使管理层开始质疑乔布斯的判断力。在这一时期，苹果甚至曾经进行过将公司出售给通用电气的秘密接触。这些事实表明，当时的苹果并不是一家已经确立长期优势、能够从容推进技术理想的企业，而是一家正在寻找生存方向的公司。

乔布斯与首席执行官约翰·斯卡利（John Sculley）的关系，也在经营压力中迅速恶化。斯卡利原本是百事公司的高管，乔布斯以著名的“继续卖糖水，还是跟随自己改变世界”的说法邀请他加入苹果。乔布斯希望斯卡利帮助苹果从一家充满创业气息的小公司成长为成熟的现代企业，为公司提供职业化的管理能力。然而，两人对于权力、产品和企业管理的理解存在根本分歧。斯卡利认为乔布斯难以合作，缺乏管理纪律；乔布斯则不愿意接受职业经理人对自己产品决策的限制。

一个经常被忽略的事实是，乔布斯当时并不是苹果的首席执行官。他虽然担任董事长，但实际负责的是 Macintosh 业务部门，而不是整个公司的日常经营。按照组织结构，其他部门并不向他汇报。然而，乔布斯常常直接进入其他部门的会议，批评员工的工作，要求他们改变做法，甚至当场辱骂或解雇人员。他经常告诉员工，他们的工作很糟糕、产品没有价值、能力不够出色。许多员工认为乔布斯虽然具有天赋，却十分不成熟，言语粗鲁，无法与其他管理者正常合作。面对这些投诉，斯卡利越来越难以容忍乔布斯不断干预公司运营。

两人的冲突并不局限于性格。乔布斯认为，一台优秀的计算机应该是从硬件、软件、鼠标、键盘到外围组件完全统一的整体，企业必须掌握产品体验的各个环节。他追求的是封闭、可控、完整的系统。这种理念后来成为苹果产品的重要特征，但在 1980 年代的企业计算机市场，它并不符合多数客户的需求。当时的大量用户是企业和专业机构，他们希望购买能够自行安装扩展卡、更换组件、调整接口的计算机。相比之下，开放式产品更容易适应不同的使用场景。访谈提及 Macintosh II 及其他可扩展的 Mac 产品，也提到苹果内部关于开放式 Mac 与封闭式 Mac 的竞争。乔布斯坚信产品完整性能够创造价值，却低估了当时市场对兼容性、扩展性和实际用途的要求。

1985 年春，乔布斯与斯卡利的权力斗争进一步升级。乔布斯曾试图策划一次内部政变，利用斯卡利不在公司的机会，争取董事会支持自己成为首席执行官。按照访谈中的描述，乔布斯安排了与中国有关的行程，希望斯卡利前往中国，而自己则留在苹果总部，说服董事会罢免斯卡利。然而，乔布斯把计划告诉了另一位苹果高管让 - 路易·加西（Jean-Louis Gassée）。加西随后向斯卡利透露了这一消息，使斯卡利提前了解到乔布斯的意图。斯卡利最终出现在原本可能决定其命运的会议上，乔布斯的计划因此失败。

在另一份访谈中，1985 年 4 月 11 日被作为这一时期权力斗争的重要时间节点。随着矛盾公开化，斯卡利向董事会说明，自己无法在乔布斯持续干涉的情况下履行首席执行官职责。董事会最终支持斯卡利，而不是乔布斯。乔布斯因此失去 Macintosh 部门的实际管理权，被安排到一个没有实质影响力的新部门。虽然他最初并未立即失去与苹果的所有正式关系，但他已经被排除在公司的核心决策之外。对于长期把苹果视为个人作品和人生身份的乔布斯而言，这相当于一次彻底的政治失败。

二、让 - 路易·加西为何成为乔布斯最大的内部竞争者之一？

问：加西在苹果内部扮演了什么角色？为什么乔布斯会认为这个人正在取代自己？

加西原本负责苹果在法国的子公司。当时，法国业务是苹果在美国以外表现最出色的业务之一，因此加西在公司内部享有很高声誉。他不仅具有经营能力，也是一位非常善于演讲、具有个人魅力和鲜明公众形象的高管。他重视服装和个人形象，甚至登上过法国男性时尚杂志的封面。凯恩在研究中采访过加西，并认为他在表达观点时具有很强的分寸感、说服力和独特的个人风格。访谈借用法语“je ne sais quoi”来形容他身上难以准确概括的魅力。

斯卡利曾把加西视为可能替代乔布斯的人选。随着乔布斯被边缘化，加西进入苹果总部，接管重要的营销工作，并获得高于乔布斯当时实际职权的管理地位。对于乔布斯及其支持者而言，这不仅是一次管理层调整，更意味着苹果正在建立一套不再以乔布斯为核心的产品路线。加西支持更开放、更容易扩展的 Macintosh 体系，而乔布斯坚持封闭系统和从头到尾的统一设计。双方对于计算机产业未来方向的理解存在明显冲突。

乔布斯对加西产生了强烈敌意，曾在面对记者时以非常负面的词语评价他。两人都具有魅力，也都有能力成为苹果的象征性人物，因此他们之间的竞争不仅涉及具体职位，还涉及谁有资格代表苹果的精神与未来。访谈认为，如果乔布斯此后没有重新取得成功，加西很可能成为那个时代与苹果紧密联系的关键人物之一。在后来乔布斯回归苹果的过程中，加西又以另一种方式出现：他创办的 Be 公司及其操作系统 BeOS 一度成为苹果准备收购的候选方案。因此，加西贯穿了乔布斯从离开苹果到重新获得权力的整个故事。

主持人艾丹还提到，他长期关注由弗雷德里克·菲尤（Frédéric Filloux）和加西撰写的科技博客《The Monday Note》，并由此受到启发，创办自己的每周文章栏目《The Thursday Thought》。这一经历也反映出，加西并没有随着乔布斯重新取得成功而退出技术讨论。他此后依然持续参与科技行业的分析和评论，并以独立的思想和写作风格获得关注。

三、失去权力后的乔布斯经历了怎样的个人危机？

问：1985 年夏天，当乔布斯突然失去在苹果的实际权力，他的生活发生了什么变化？

乔布斯曾经是硅谷最受关注的年轻创业者之一。他登上杂志封面，接受电视采访，被视为新一代技术英雄。然而，失去苹果核心职务后，这些光环迅速消失。苹果给他安排了一间位于公司主要办公区域对面的独立办公室，乔布斯把这个地方称为“西伯利亚”。这个称呼反映出他对自己被流放的感受。昔日围绕他的同事、管理者和员工不再需要向他汇报，也没有多少人主动前来拜访。对一个习惯于掌控项目、主持会议、决定产品方向的人而言，这种突然出现的寂静格外残酷。

Macintosh 部门的财务主管苏珊·巴恩斯（Susan Barnes）曾经直接向乔布斯汇报。她回忆，苹果给乔布斯安排新办公室后，周围人对他的疏远非常明显，甚至显得有些残忍。这种变化也揭示了企业权力关系中的一个普遍现象：当一个人掌握资源和职位时，许多人会主动接近他；一旦权力消失，原本围绕他的社交关系也可能迅速瓦解。凯恩结合自己在华盛顿政治和政府圈工作的经历，认为这种现象在组织中并不少见。一个人可能前一天还处于权力中心，第二天就被彻底忽视。

乔布斯后来在访谈中回忆，那段时间的痛苦仿佛腹部遭到重击，而且这种感觉持续了整个夏天。他不仅失去了职业上的位置，也失去了长期支撑自身认同的核心结构。乔布斯几乎把全部时间和精力投入苹果，并没有建立足够丰富的公司外生活。身边的人认为，他并没有很多真正亲密的朋友。对他而言，苹果不只是工作场所，也不仅是一家公司，而是他理解自身价值和人生意义的主要来源。失去苹果意味着，他突然不知道自己究竟是谁。

在 1985 年夏天，乔布斯经常独自坐在家门外，在夜晚仰望天空，思考未来。他与当时的女友蒂娜（Tina）一起前往欧洲，在意大利街头漫步，参观美术馆，欣赏绘画，在咖啡馆停留，过着与以往高强度工作完全不同的生活。他们甚至考虑过长期留在欧洲。乔布斯一度设想，自己是否可以在意大利或法国生活，把更多时间投入艺术与个人兴趣。他还考虑过从政，但随后意识到自己甚至没有参加过投票，对政治缺乏足够了解，因此放弃了这一想法。

那段经历中的乔布斯，与后来在舞台上自信地展示新产品的乔布斯截然不同。接近他的人发现，他变得迷茫、不确定，也不再具有过去那种进入会议室便能够控制全场的气势。他甚至怀疑自己是否还想继续从事计算机事业。访谈中，主持人与凯恩曾用平行宇宙的比喻讨论这段历史：在另一种可能的世界里，乔布斯或许没有重新创业，而是留在巴黎学习绘画，年老后留着长胡子，经营一片真正的苹果果园，而不是一家名为苹果的科技公司。这个假设并非历史事实，而是为了说明乔布斯日后取得的成功并不具有必然性。

正是在这一阶段，乔布斯开始被迫面对一个过去很少认真考虑的问题：如果没有苹果，他还能做什么？这种失落感虽然痛苦，却为他重新思考职业方向创造了条件。他开始回顾自己在苹果过去十年中最喜欢的项目，并试图从中找到一致的兴趣和能力。随着这些项目被重新整理，一个方向逐渐显现出来，那就是教育与科研计算。

四、乔布斯为什么选择大学科研计算机作为下一次创业方向？

问：NeXT 的最初构想从何而来？为什么乔布斯没有面向普通消费者，而是准备为大学和科研机构开发高性能计算机？

乔布斯在回顾自己最有成就感的项目时，发现教育一直是其中的重要主题。苹果早期就十分重视学校市场，因为教育机构不仅能够直接购买计算机，也能够长期培养用户习惯。如果学生从小学或大学时期就熟悉苹果电脑，他们未来进入职场、组建家庭后，也可能继续选择苹果产品。这种策略能够把一次校园采购转化为长期的品牌关系。

推动这一策略的重要人物是丹尼尔·卢因（Dan’l Lewin）。他负责苹果教育相关业务，并推动建立 Apple University Consortium，即苹果大学联盟。该计划希望让苹果计算机进入大学、中小学及其他教育机构，让年轻学生更容易接触新技术，也让苹果形成持续扩大的用户群体。访谈认为，这是一种值得商业研究者关注的市场培育方式。美国后来有大量 X 世代和千禧一代用户在学校接触过苹果产品，其中部分人成为苹果长期消费者。教育业务在苹果某些困难时期也具有重要的商业意义。

不过，卢因在大学市场发现，研究型大学的需求与普通学校不同。小学或中学可能只需要一台能够打字、绘图、教授计算机基础知识的 Macintosh，但大型大学里的物理学家、生物学家和其他科研人员，需要的是能够处理复杂计算、科学建模及实验数据的高性能机器。大学研究者并不满足于一台适合简单绘图和文字处理的个人电脑，他们希望苹果能够提供真正具有科研计算能力的系统。

必须结合 1980 年代的技术条件理解这种需求。当时普通个人计算机的内存和存储能力十分有限，许多机器只有几兆字节的容量。计算机还远没有发展到后来普通笔记本便能运行复杂软件、调用人工智能服务的程度。科研人员想要进行复杂的生物学、物理学或其他科学模拟，通常需要昂贵而专业的计算设备。下一代个人计算机能否突破这些限制，是当时技术行业的重要议题。

苹果内部因此开始研究一种被称为“Big Mac”的高性能 Macintosh 方案，同时涉及所谓“3M 机器”的设想。3M 代表当时对下一代高性能工作站的一组技术目标，其核心是制造能够满足大学实验室需求、远超普通个人计算机的设备。乔布斯希望利用这项技术，为大学科研人员提供过去只有大型机构才能获得的计算能力。在另一场访谈中，这一理想被形象地描述为：让住在大学宿舍里的学生也拥有足以帮助研究癌症等重大科学问题的计算工具。

然而，随着乔布斯被剥夺 Macintosh 部门的权力，加西上任后取消了相关项目。那些已经为高性能计算机投入大量时间的员工，对这一决定非常失望。他们不仅认为苹果错过了一个重要技术机会，也认为自己的创造性工作被内部权力斗争所摧毁。因此，当乔布斯准备离开苹果并重新创业时，他很容易找到一批愿意继续推动这个项目的同事。原本被取消的科研计算机，最终成为 NeXT 的最初产品方向。

五、NeXT 是怎样成立的？为什么公司刚成立就遭到苹果起诉？

问：乔布斯带走了哪些人，苹果为什么采取法律行动，这场诉讼最终又产生了什么结果？

1985 年 9 月，乔布斯决定离开苹果，创办一家专注于高性能计算机的新公司。他向斯卡利表示，自己准备带走五名员工，并将这些人描述为相对低层级的普通员工。然而，当斯卡利看到名单时，发现这些人并不是无关紧要的基层人员，而是苹果的重要技术和管理人才。名单包括里奇·佩奇（Rich Page）、丹尼尔·卢因、巴德·特里布尔（Bud Tribble）、苏珊·巴恩斯和乔治·克劳（George Crow）。他们在硬件、软件、财务和教育市场等方面具备关键能力，正是苹果不愿失去的人才。

苹果董事会对这一举动十分不满。对于苹果来说，乔布斯不仅试图带走重要员工，还可能把正在开发的技术与商业机会转移到一家竞争企业。董事会成员甚至批评斯卡利没有采取足够强硬的行动，允许乔布斯带走了公司最有价值的人才。最终，苹果决定起诉乔布斯和里奇·佩奇。值得注意的是，最初的诉讼并非简单地针对 NeXT 这一法人实体，而是直接针对乔布斯本人和另一位员工。

在 NeXT 创始团队聚集到乔布斯家中、讨论公司名称、标志和未来计划时，法院送达人员突然出现，通知他们苹果已经提起诉讼。这让整个团队陷入震惊。当时他们甚至还没有开发出产品，没有成熟的银行资金安排，也没有建立完整的业务体系，却已经必须面对一家大型科技公司的法律攻击。苹果指控他们可能涉及知识产权问题，而 NeXT 一方则反复强调，公司尚未推出产品，不存在已经销售的侵权计算机。

诉讼带来的风险远远超出了法律费用。20 世纪 80 年代的硅谷远没有后来那么庞大，能够提供高水平技术岗位的企业数量相对有限。一名工程师如果在苹果这样的企业卷入严重争议，消息可能迅速传到 IBM、英特尔、通用电气等公司，使他很难继续在主流科技产业找到合适职位。相比今天工程师可以频繁更换雇主、通过跳槽获得加薪的环境，当时的职业选择更加有限。NeXT 员工担心，一旦公司因诉讼破产，他们不仅失去工作，还可能彻底失去在硅谷继续发展的机会。

这种风险对普通员工尤其沉重。乔布斯拥有大量个人财富，但他的合伙人多数只有二十多岁或三十出头，承担着住房贷款、大学教育贷款和家庭支出。卢因当时有妻子和两个孩子，家庭还经历过医疗问题。他在后来为凯恩著作撰写的前言中，回顾了加入 NeXT 所需要承担的个人代价。跟随乔布斯意味着押注一名已经失去权力、声誉受损的创业者。当时乔布斯被一些人视为硅谷的“问题人物”，甚至被形容为令人难以忍受的“可怕孩子”。支持他的员工并不是毫无成本地追随天才，而是在以自己的职业前途和家庭安全承担风险。

苹果为这场诉讼投入了巨额资源。访谈提到，苹果的相关律师费用达到约 2000 万美元，甚至一度耗尽了公司的年度法律预算。苹果试图利用法律程序要求 NeXT 交出文件、披露技术方案，并向其施加持续压力。由于苹果在硅谷拥有强大的法律资源，NeXT 甚至很难找到愿意代表自己的律师。这场冲突被比作大卫与歌利亚的较量。然而，诉讼持续约五个月后，局势开始发生变化。一方面，NeXT 没有可以证明已经侵犯苹果知识产权的成熟产品；另一方面，苹果不断采取法律行动，反而让外界认为 NeXT 正在开发某种极具威胁性的技术，从而提高了这家新公司的媒体关注度。

法官最终也认为诉讼不应无限继续，双方需要达成协议。苹果提出的和解条件，允许 NeXT 开发面向大学的高端、高性能计算机，而这恰恰就是乔布斯最初打算开发的产品。苹果希望限制 NeXT 进入更广泛的个人计算机市场，但实际结果却让 NeXT 获得了继续推进原有计划的空间。主持人用“兔子布雷尔”（Br’er Rabbit）的故事形容这一结局：一个人表面上被迫接受限制，最终却恰好获得了自己真正想要的东西。乔布斯因此能够摆脱诉讼，继续建设 NeXT，而苹果却付出了巨额费用。

六、NeXT 为什么从一开始就带有强烈的复仇色彩？

问：乔布斯创办 NeXT，究竟是为了技术理想，还是为了证明斯卡利和苹果犯下了错误？

乔布斯公开表示，NeXT 将开发能够改变世界的计算机，让最先进的技术进入大学和科研机构。这个目标具有真实的技术基础，但凯恩通过采访早期员工发现，乔布斯的个人动机并不完全出于客户需求和技术理想。失去苹果之后，他强烈希望证明自己仍然是一名天才，希望在商业竞争中击败斯卡利，证明真正理解计算机产业未来的人是自己，而不是那位来自百事公司的职业经理人。

在凯恩看来，这种心态构成 NeXT 早期最深层的管理问题。乔布斯关心的不只是市场需要什么产品，也关心 NeXT 能够如何证明自己的个人价值。他希望创造一款远远超越苹果的计算机，使苹果董事会、斯卡利和整个科技行业不得不承认，当初排斥他是一个巨大错误。因此，NeXT 最初的产品决策常常围绕乔布斯的审美、个人信念和对外界认可的渴望展开，而没有充分考虑客户是否需要、是否能够承担价格，以及公司能否持续生产和销售。

主持人将这种心理形容为一种“复仇需求层级”，借此类比马斯洛需求层次理论。乔布斯仿佛在追求一个由自尊、技术优越感和个人胜利构成的目标体系。即使公司面临成本压力，他仍愿意投入大量资金，使自己的产品比苹果更先进、更漂亮、更完整。访谈认为，这种追求在一定程度上推动了创造力，但也导致他忽视其他人的利益，把公司当作证明个人伟大的纪念碑。

成立 NeXT 时，乔布斯出售了价值约 2140 万美元的苹果股票，并先投入约 700 万美元个人资金。这笔投资发生在非常困难的商业环境中，但他仍然愿意继续承担风险。更具有象征意义的是公司的命名过程。最初，乔布斯考虑把公司命名为“Two”，意为第二个阶段或第二家公司。但参与品牌工作的汤姆·苏特（Tom Suiter）认为，这个名字容易让人联想到第二名，仿佛苹果才是第一，而乔布斯的新公司只能处于从属位置。因此，他建议寻找一个更能够表达未来和进步的名称。

后来，苏特在西雅图参加一场比尔·盖茨的技术演讲。当时，CD-ROM 仍是一种新兴存储技术，盖茨正在介绍光盘可能为软件、音乐、游戏和计算机应用带来的变化。他在演讲中不断使用“next”这个词，强调下一代存储技术、下一代计算机和下一代用户。苏特注意到这个词具有前进感，也能够表达持续创新的含义，于是把“NeXT”带回给乔布斯。乔布斯接受了这一名称。讽刺的是，一家试图与微软和苹果展开竞争的企业，其名字的灵感竟然与盖茨的一次演讲有关。

七、乔布斯为什么要用顶级奢侈品的标准创建一家尚未盈利的公司？

问：NeXT 在品牌、办公楼、工厂和产品外观上的高昂投入，体现了怎样的商业逻辑？

与苹果创业初期不同，30 岁时的乔布斯已经拥有相当可观的财富，并逐渐习惯高水平的物质生活。年轻时，他曾经以衣着随意、穿破牛仔裤、不爱洗澡甚至赤脚走路的形象闻名，也留下过在卫生间清洗双脚的故事。然而，创办 NeXT 时，他已经不愿意再以一家简陋初创公司的标准要求自己。乔布斯希望 NeXT 从第一天起就成为计算机行业的梅赛德斯，而不是一家必须从廉价产品开始、逐步向高端市场攀升的企业。

乔布斯相信，如果企业从一开始就采用世界顶级标准，就能够建立独特的文化和产品形象。按照他的理解，从山脚爬到山顶十分困难，但如果公司一开始就站在山顶，未来就可以更容易地从一个高峰前往另一个高峰。这种思考推动了 NeXT 在品牌、建筑、设计、制造等方面几乎不计成本的投入。

一个典型案例是 NeXT 的公司标志。乔布斯聘请了著名平面设计师保罗·兰德（Paul Rand）。兰德曾设计 IBM、UPS 等广为人知的企业标志，是当时最有影响力的品牌设计师之一。他向乔布斯提出了非常强硬的条件：设计费用为 10 万美元，只提供一个方案，而且无论乔布斯最后是否采用，都必须支付这笔费用，不能要求反复修改。乔布斯最终接受了条件。NeXT 的标志后来成为设计学校研究的经典案例，但对于一家最初只有 700 万美元投资、还没有产品收入的企业而言，10 万美元的标志费用是一个极其惊人的开支。

这次支出也改变了公司的成本观念。当一家初创公司能够为标志支付 10 万美元时，其他十万美元级别的费用便不再显得不可接受。设计、装修、宣传和制造成本逐渐扩大。乔布斯聘请著名建筑师贝聿铭（I. M. Pei）参与总部的空间设计，希望在建筑中设置具有视觉冲击力的悬浮楼梯。他还为办公环境购置价值约 1 万美元的高端椅子，投入大量资金建设制造设施，并要求工厂中机器人机械臂的颜色保持完全一致，甚至连灰色的深浅都必须统一。

NeXT 的计算机外壳同样体现了这种近乎极端的完美主义。乔布斯希望计算机成为一个真正意义上的完美立方体，各边长度相同，每个角都严格达到 90 度，整体呈现出几何雕塑般的精确感。这种设计具有极高的视觉辨识度，甚至后来成为博物馆展示的工业设计作品。但完美立方体很难制造。公司必须寻找特殊模具制造商，使用昂贵的校准和加工工艺，并投入约 50 万美元建设专用打磨生产线。为了让计算机外壳表面达到理想状态，NeXT 还承担了复杂的喷涂和表面处理费用。

乔布斯计划在弗里蒙特建设高度自动化的工厂，从主板制造到最终整机装配，尽可能在企业内部完成。他为机器人生产线投入大量资金，并要求整条生产线具有与产品一致的美学秩序。这些设施在技术上先进，能够体现一种未来工业的形象，但也给公司带来了持续上升的固定成本。最终，NeXT 生产出一台设计极其精美、价格却高达约 1 万美元的计算机。面对这样一款昂贵的产品，大学实验室和企业客户不得不思考一个更加现实的问题：相比普通苹果电脑或 IBM PC，它究竟能够解决哪些额外问题？如果一台计算机只是外观完美，却无法为客户创造相应的商业或科研价值，那么再出色的工业设计也难以支撑销售。

公司内部还存在明显的费用管理矛盾。苏珊·巴恩斯担任财务负责人后，需要控制 NeXT 不断扩大的支出。乔布斯有时也会强调不能在日常小额开销上浪费资金，要求员工重视预算。但与此同时，他本人却会突然批准大规模品牌宣传或高规格设计项目。苹果终止与知名广告代理公司 Chiat\Day 合作后，乔布斯很快便看到了争取这一资源的机会，并在报纸上刊登广告。这种一方面要求节省小额费用、另一方面又为个人认定的重要项目花费巨资的做法，使员工感受到创始人在财务纪律上的双重标准。

主持人借用 Whole Foods 创始人约翰·麦基（John Mackey）的一个观点来评论这段历史：企业必须在市场实际所处的位置与市场相遇。1986 年的市场对于一台昂贵、封闭、外形精美的 1 万美元计算机只有极为有限的需求，而乔布斯却希望客户因为产品设计的卓越而主动接受高价。这正是 NeXT 最初无法建立可持续商业模式的重要原因之一。

八、乔布斯的管理风格为什么被称为“英雄与蠢货的过山车”？

问：NeXT 员工如何描述与乔布斯共事的经历？为什么他的管理方式既能激发创造力，又会给员工带来巨大伤害？

在凯恩采访的大量 NeXT 和苹果前员工中，一个反复出现的概念是“Hero–Shithead Rollercoaster”，即“英雄与蠢货的过山车”。这几乎成为他们解释乔布斯早期领导风格时最重要的说法。员工可能在某一天被乔布斯称为天才，受到公开赞赏，被视为正在创造改变世界的产品；但到了第二天，乔布斯可能突然改变判断，认为同一个人的工作毫无价值，当众辱骂他，要求他全部推翻重做。

这种转变常常难以预测。一个软件工程师可能已经按照乔布斯昨天认可的方案完成开发，第二天却被告知设计糟糕。乔布斯会突然出现在员工身后，盯着他们的屏幕，要求修改某个细节，即使距离产品发布只剩下极短的时间。他不仅批评最终成果，也会对开发过程进行直接干涉。员工因此始终处于高度紧张状态，不知道自己下一次出现在会议上时会被表扬还是被羞辱。

乔布斯的反复无常也创造了一种特殊的组织文化。每个人都知道，最终决策往往取决于乔布斯，因此所有人必须争取他的支持。与一般层级化企业不同，NeXT 形成了强烈的思想对抗氛围。员工必须不断捍卫自己的产品、技术判断和设计理念。乔布斯认为，真正优秀的人应该能够承受强烈的质疑，而不是因为上司提高声音便放弃观点。他在招聘面试时，经常直接询问候选人是否是自己专业领域的第一名。如果候选人犹豫，或者回答自己大概排名第二、第三，乔布斯便会结束面试，表示自己只愿意与最优秀的人交谈。

这种问题并不完全是为了了解候选人的实际排名，而是为了测试其自信心和辩护能力。乔布斯希望员工在遭到批评时反驳他，说明自己的设计为什么正确，为什么值得继续推进。他尊重能够坚定表达意见、经受思想冲突的人。凯恩在研究前曾以为，NeXT 员工面对乔布斯的辱骂只会沉默逃避，但大量访谈显示，很多核心员工实际上会公开与他争论。他们会提醒乔布斯，自己正是因为专业能力出色才被聘用，因此乔布斯也应该认真听取他们的判断。

NeXT 经常组织管理团队休整活动，在酒店会议室里集中讨论战略、产品和技术问题。软件、硬件、营销、销售等部门轮流展示方案，乔布斯则不断提出质疑，要求他们更清楚地解释自己的想法。员工之间也会相互辩论。这种形式被描述为“智力搏斗”，即通过高强度的思想冲突，把不成熟的观点不断打磨成更有价值的成果。乔布斯并不希望员工只是顺从上司，他希望每个人都能为自己相信的方案进行有力辩护。

然而，鼓励辩论并不等于真正接受反馈。NeXT 的管理悖论在于，乔布斯愿意让员工反驳自己，却仍然可能完全忽略他们的意见。当财务负责人拿着销售预测告诉他，如果公司不能在特定日期之前获得融资、出售足够多的计算机，便会面临破产时，他可能仅仅回答，公司今年一定能够卖出 2.5 万台计算机，因为产品实在太好。员工则指出，公司连完整的分销体系都没有建立，根本不存在实现这种销售规模的渠道。乔布斯仍然可能坚持自己的判断。

这种心理与著名的“现实扭曲力场”有关。乔布斯不仅能够用强大的表达能力让别人相信一个极不现实的目标，还能够让自己真正相信那个目标一定能够实现。凯恩认为，他有时会说出自己并不确定的事情，但未必在主观上认为自己是在撒谎。更危险的情况是，乔布斯会把个人信念当作商业事实，把对产品的喜爱误认为市场需求已经存在。即使周围出现大量相反证据，他也会因为这些事实与自己的愿景不一致而选择忽略。

这种管理方式造成了真实的心理伤害。许多员工在会议中被乔布斯当众羞辱，甚至哭泣。有人连续多日不能与家人相处，晚上睡在办公室沙发上。还有人离开 NeXT 后，发现自己已经习惯极具攻击性的沟通方式，在其他公司工作时，被新同事提醒应当降低冲突强度。主持人特别强调，类似的管理者在现实企业中并不少见，他们可能让下属长期感觉自己没有价值，甚至需要通过心理治疗来处理职业经历带来的伤害。因此，不能因为乔布斯最终取得巨大成功，就把他的所有管理行为都解释为合理或值得模仿。

另一方面，许多员工在乔布斯去世后，也表达了复杂的怀念。他们承认自己长期对乔布斯怀有愤怒，但后来逐渐认识到，这段经历确实改变了自己的能力边界。乔布斯能够发现员工尚未充分意识到的潜力，让他们完成原本认为不可能实现的工作。有人认为，没有乔布斯的严厉要求，自己不会成为后来那样的工程师、设计师或管理者。乔布斯的影响因此具有明显的双重性：他既可能通过过高的压力伤害员工，也可能通过极高的标准使他们取得非凡成就。关键问题并不是高标准是否必要，而是领导者应当如何在挑战、尊重、信任和责任之间建立平衡。

九、为什么乔布斯把软件工程师放在人才等级的最顶端？

问：NeXT 内部存在怎样的技术人才等级？这种偏好又如何影响公司最终的发展方向？

在 NeXT 早期，乔布斯对于不同专业人员有一套明显的偏好。软件工程师通常处于他心目中的最高等级，其次是数字硬件工程师，而负责模拟硬件、线缆、电源和接口等工作的人员则处于较低位置。具体排序因受访者的经历不同而略有差异，但多数人认为，软件部门最容易获得乔布斯的重视和直接关注。

这种偏好来自乔布斯对未来软件开发方式的判断。他认为，真正能够改变计算机产业的不只是处理器速度或外壳设计，而是人们开发和使用软件的方式。在 1980 年代，编写应用程序往往需要工程师逐行输入大量代码，整个项目可能持续数月，而一个错误就可能使系统崩溃。开发者必须投入大量时间编写重复功能，并且需要费力寻找程序中的问题。

乔布斯从施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）等技术研究中接触到面向对象编程的思想。他认为，这种技术可能彻底改变软件产业。面向对象编程把软件系统组织成具有明确功能和交互关系的对象，开发者可以利用这些相对独立、可重复使用的组成部分构建复杂应用。在访谈采用的形象比喻中，传统编程像从零开始逐行雕刻，而面向对象编程更像使用一组可以重新组合的积木或黏土模块。按钮、图像、窗口和其他界面元素可以成为可复用的组成部分，使开发工作更加灵活。

访谈还把面向对象技术与拖放式软件开发联系在一起。需要区分的是，面向对象编程本身是一种软件设计方法，图形化拖放界面则是相关开发工具能够提供的能力。NeXT 的技术价值在于把这些思想结合起来，让开发人员更容易建立复杂而精美的应用。乔布斯相信，软件应当具有美感，也应当让创造过程更加直观。这种理念在 NeXTSTEP 操作系统中得到了重要体现，并为后来的苹果软件体系奠定了基础。

数字硬件之所以受到重视，则与 NeXT 立方体计算机的设计有关。乔布斯认为计算机本身应该是一件艺术品，硬件与软件共同构成完整的用户体验。但对于电线、插头、电源连接和其他模拟硬件部件，他最初没有表现出同等兴趣。模拟硬件工程师有时被形容为负责计算机“管道系统”的人员，工作虽然不可缺少，却不像软件或工业设计那样容易获得关注。

有一次，NeXT 即将发布新产品，乔布斯突然要求负责相关工程工作的乔治·克劳重新设计电源连接方式。他希望整台计算机只需要一根线连接外部电源，而不必使用各种复杂的连接线。这个想法与多年后苹果 iMac 追求简洁连接方式的设计理念相似，但发生得更早。克劳告诉乔布斯，产品即将发布，重新修改电源和连接结构需要满足监管认证、安全规范及生产安排，不可能在短时间内完成。乔布斯起初非常愤怒，但最终选择接受工程人员的判断，没有继续强迫团队执行不切实际的要求。

这成为他逐渐学会尊重专业意见的重要案例。他开始意识到，优美的设计并不意味着可以忽略电气工程、制造条件和法律要求。真正完整的产品体验也不仅存在于软件界面或机器外壳上，甚至一根电线都可能成为用户体验的重要组成部分。后来苹果在硬件、软件和工业设计之间形成更紧密的协作关系，可以从 NeXT 时期的类似冲突中看到早期线索。

十、NeXT 的硬件为什么技术先进，却无法在市场上成功？

问：乔布斯设计的立方体计算机究竟失败在哪里？佳能的光盘技术为什么又成为一场昂贵的冒险？

NeXT 立方体计算机的失败并不是因为它完全缺乏创新。恰恰相反，它包含大量领先时代的技术，包括先进的软件开发环境、精致的工业设计和当时颇具前瞻性的存储方案。然而，领先时代并不等于适合市场。乔布斯希望把未来的技术一次性带到现实世界，却没有充分理解这些技术在性能、成本、可靠性和生态系统方面仍然存在的限制。

存储设备是 NeXT 最重要的技术问题之一。20 世纪 80 年代，普通计算机的容量非常有限，大学研究机构却需要处理越来越庞大的数据。因此，NeXT 一直在寻找超越传统存储设备的新方案。日本佳能公司曾邀请乔布斯参观其技术研发设施和专利成果，希望这位具有特殊产品直觉的创业者能够发现某项尚未充分商业化的技术潜力。

乔布斯在东京参观佳能时，对一种采用激光技术的可移动光盘产生了浓厚兴趣。它并不是普通 CD-ROM 或 DVD，而是一种不同的存储技术。乔布斯不仅看中了它能够存储更多数据的潜力，也非常喜欢这种设备的外观和运行方式。光盘表面具有闪亮的视觉效果，机械运转的声音也比当时一些传统硬盘安静。对于追求视觉与听觉美感的乔布斯而言，它似乎代表着真正属于未来的存储方式。

乔布斯因此决定让这项光盘技术成为 NeXT 计算机的核心组成部分，最初甚至不希望安装传统硬盘。他希望 NeXT 能够摆脱当时个人计算机的常见结构，创造一套完全独立的技术体系。对于部分情报机构而言，可移动存储设备确实具有吸引力。访谈提到，美国中央情报局和国家安全局曾经对 NeXT 产品感兴趣，因为可取出的光盘能够帮助工作人员转移、处理，甚至销毁敏感数据，而不必保留在传统硬盘中。

但这种技术存在严重的现实问题。首先，它价格昂贵，是 NeXT 计算机成本最高的组件之一。其次，由于技术成熟度不足，设备可靠性很差。光盘驱动器容易受到办公室灰尘影响，频繁发生故障。凯恩查阅公司档案后发现，许多驱动器只使用几个月便损坏，甚至更换后的驱动器也可能再次故障。第三，这套存储技术与其他计算机并不兼容，用户无法像使用通用存储设备一样，在普通 PC 或 Macintosh 之间自由交换数据。

结果，这项原本被视为 NeXT 技术优势的创新，反而成为产品商业化的重要障碍。用户购买昂贵的计算机后，发现存储系统既不可靠，又缺乏兼容性。NeXT 最终不得不在机器中加入传统硬盘，而这等于部分放弃了乔布斯最初坚持的设计理念。更令人尴尬的是，产品推出后，许多客户实际上不再使用那套昂贵的特殊光盘系统，因为他们无法信任其稳定性。

这段经历体现了乔布斯早期的一种反复出现的错误：过度追求技术与设计上的独特性，而忽视产业标准和实际使用条件。他希望建立自己的封闭体系，却没有先形成足够大的用户规模。与之类似的风险也出现在索尼及其他曾经坚持专有技术标准的企业身上。企业当然可以拥有独特技术，但如果缺乏规模、可靠性和生态支持，封闭系统便很容易成为产品的负担。访谈借用了乔布斯后来与沃尔特·莫斯伯格（Walt Mossberg）谈话时的一个观点：苹果应该在技术即将进入成熟阶段时下注。NeXT 的光盘案例则恰好相反，乔布斯试图在技术尚未成熟时，强行推动它进入市场。

十一、投资者为什么愿意持续支持一家没有成功产品的公司？

问：罗斯·佩罗、佳能和 IBM 为何愿意与 NeXT 合作？乔布斯又是如何把这些机会转变为商业危机的？

乔布斯在 NeXT 早期具有极强的融资和说服能力。即使公司尚未建立稳定收入，他仍然能够凭借个人声誉吸引重要投资者。其中最具代表性的是得克萨斯州商人罗斯·佩罗（Ross Perot）。佩罗在信息技术产业积累了巨大财富，具有鲜明的个人风格，后来还曾以独立候选人的身份两次参与美国总统选举。访谈将他描述为性格强硬、具有军事背景且备受尊敬的人物，并特别提到 1979 年伊朗革命期间，他曾组织救援行动，营救被拘留在伊朗的公司员工。采访者用动作明星查克·诺里斯作比喻，强调佩罗的行动力和强硬气质。

乔布斯与佩罗在个性和文化背景上差异巨大。乔布斯是穿着勃肯鞋、受到加州反主流文化影响的技术理想主义者，而佩罗则具有得克萨斯商人和军人式的直接作风。按照通常的商业判断，两人并不是十分自然的合作伙伴。然而，佩罗从乔布斯身上看到了超出一般创业者的创造力，也认为乔布斯在二十多岁便取得许多人到五十多岁才可能拥有的成就，说明他具有继续创造非凡成果的潜力。

佩罗在一些顾问反对的情况下，仍然决定投资 NeXT。他投入约 2000 万美元，获得约 16% 的股权及董事会席位。需要结合当时的融资环境理解这一决定。1980 年代的投资者通常希望企业能够先展示实际产品和商业成果，再提供大规模资金。与后来一些尚无成熟产品便能获得巨额融资的科技公司相比，佩罗的决定具有非常明显的冒险性质。乔布斯的声誉、表达能力和愿景，对这笔投资具有重要影响。

佩罗还拥有强大的政府和企业客户关系。他曾表示，可以动用自己的销售网络，帮助 NeXT 进入美国联邦政府、军方和情报机构。访谈描述，在那几年，NeXT 总部曾经出现不少身份特殊的来访者，有些从事情报相关工作的人甚至不愿意透露真实姓名，也不携带名片。NeXT 的高性能计算机确实能够用于科研建模、卫星影像处理、情报分析和安全相关计算，因此政府采购可能为公司带来重要收入。

然而，乔布斯最终拒绝了这项机会。他认为自己的使命是让计算机技术普及到大学、学校和普通学生，而不是成为政府或军方设备供应商。即使政府采购合同已经推进到接近签署的阶段，乔布斯仍然决定退出。访谈认为，这些合同潜在价值可能达到数千万乃至数亿美元，足以显著改善 NeXT 的现金状况。佩罗对此感到极度愤怒，因为他投入大量资源为公司创造机会，乔布斯却在最后阶段拒绝成交。两人的关系因此破裂，佩罗最终离开 NeXT。

IBM 同样曾经与 NeXT 进行重要合作。IBM 看到了 NeXT 软件系统的价值，希望通过授权使用相关技术，获得先进的软件开发能力。NeXT 与 IBM 的合作或交易安排，一度进一步提高公司的市场估值和技术可信度。但乔布斯过度坚持软硬件一体化，以及与合作伙伴之间的摩擦，使这些机会没有充分转化为长期稳定的商业成果。访谈将 IBM 合作的失败视为乔布斯自我破坏倾向的又一例证：一家企业可能拥有非常有价值的技术，也可能有客户和合作伙伴愿意付钱，但创始人对控制权的执着仍然可能阻碍交易完成。

佳能则是另一位重要投资者。随着 NeXT 持续扩张，佳能累计提供了大规模资金支持。访谈提到，佳能曾投资约 1 亿美元，并获得公司董事会席位。对于没有成熟销售能力的 NeXT 而言，这笔资金极大延长了公司的生存时间，同时也让公司更容易继续依赖投资而不是营业收入。然而，投资者不断注入资金，也可能掩盖商业模式没有成立的问题。罗斯·佩罗、佳能和 IBM 的名字给 NeXT 带来了极高信誉，乔布斯能够向外界展示一套由著名投资者和合作伙伴支持的商业故事，但实际销售额始终无法证明公司能够独立生存。

十二、NeXT 为什么连销售渠道都没有建立起来？

问：乔布斯能够在舞台上打动观众，为什么却很难让普通销售人员成功出售 NeXT 计算机？

NeXT 早期在产品开发和品牌形象上投入了巨额资源，却没有建立与之匹配的分销体系。这种问题在公司销售计划中表现得非常明显。乔布斯相信，只要客户亲眼看到 NeXT 计算机，就会理解它的价值并愿意购买。然而，企业客户需要的不只是出色的外观和演示，还包括可靠性、软件兼容性、技术服务、价格合理性以及部署规模。大多数企业并不关心计算机是否拥有完美的立方体外壳，他们需要的是能够稳定处理业务数据、支持内部应用、方便维护和升级的设备。

Businessland 是 NeXT 曾经合作的重要渠道公司。它类似于后来的大型电子产品零售商，但业务模式更加重视企业采购和现场服务。Businessland 不仅销售计算机，也拥有能够主动拜访企业客户的销售队伍，并提供设备安装、维护和维修支持。对于缺乏成熟销售网络的 NeXT 而言，这种合作本来可能成为重要突破口。

然而，乔布斯很快开始批评 Businessland 的经营方式。他认为对方的商店难看，展示设备的环境无法体现 NeXT 产品的高端形象，对企业销售流程也有大量意见。他甚至会干涉合作方的演示材料，包括修改他们的 PowerPoint 内容。与此同时，NeXT 对于销售流程控制极为严格，往往不愿意让 Businessland 独立完成交易。当合作伙伴已经接触客户并推进销售时，NeXT 自己的销售人员又会介入，试图控制最终的产品展示和成交过程。

但问题在于，NeXT 自己的销售人员也难以解释客户为什么应该购买这款昂贵的计算机。它外形独特、软件先进，但价格过高、兼容性不足，而且缺乏足够庞大的应用生态。对于企业采购负责人而言，完美的黑色立方体并不一定比可靠的米色普通电脑更加实用。随着销售过程不断受阻，NeXT 逐渐形成一种特殊的办法：当销售团队无法说服客户时，就直接请乔布斯出面。

这种做法被员工称为“Steve on a Stick”，可以理解为“随时登场的乔布斯”。乔布斯具有卓越的演讲能力，能够把复杂技术包装成清晰、有吸引力的未来愿景。当他亲自向客户介绍 NeXT 时，客户可能因为他的声誉、个人魅力和对产品未来的想象而签订合同，一次购买约 100 台计算机。于是，乔布斯本人的公众形象成为公司的重要销售工具。

但这种模式几乎无法规模化。企业不能永远依赖创始人亲自完成每一笔关键销售。如果普通销售人员无法独立说明产品的价值，公司就无法建立稳定的市场需求。NeXT 的问题因此不只是销售能力不足，而是产品定位本身没有与足够大的客户群体形成有效匹配。乔布斯所擅长的是让少数人相信一个宏大的未来，而企业真正需要的是让大量客户能够根据现实需求反复购买产品。

十三、什么是 NeXT 的“严重问题清单”？乔布斯如何从恐惧型管理转向主动型管理？

问：乔布斯为什么长期使用所谓的“Deep Shit List”管理公司？这种方法后来发生了什么改变？

NeXT 经常组织管理层集中讨论业务问题，乔布斯会在白板上列出公司最紧急的困难。其中一类被称为“Shit List”，另一类严重程度更高，被称为“Deep Shit List”，可以理解为普通问题清单与极度严重问题清单。如果某个部门的工作被列入后者，相关负责人就意味着即将遭受极为严厉的质询。乔布斯可能要求负责人站到所有管理者面前，直接说明为什么项目存在如此严重的问题，以及为什么仍然没有解决。

这种清单反映了乔布斯早期的战略思维。他不断问同一个问题：下一件可能让公司倒闭的事情是什么？应该怎样立即解决？这种方式能够迫使组织正视危机，也能够让所有人理解现金、产品和交付的重要性。然而，它存在明显的管理局限。公司的运营始终围绕灾难展开，员工长期被提醒，如果产品不能完成、融资不能到位或销售不能增长，所有人都可能失业。

在这种制度下，公司形成了浓厚的恐惧文化。管理层关注的重点不是如何创造客户价值，而是如何避免登上严重问题清单。部门负责人容易把精力投入短期应急，缺乏对长期目标的系统性安排。凯恩采访的 NeXT 高管认为，企业不能仅仅依靠对失败的恐惧来运营。真正可持续的公司，需要成员相信共同目标，也需要相信团队具有实现目标的能力。

随着 NeXT 不断遭遇失败，乔布斯开始改变这种管理方式。原本强调灾难后果的清单逐渐淡化，取而代之的是更加务实的工作重点。管理者开始讨论本周最重要的任务、需要完成的产品改进、哪些具体问题必须解决，以及如何让产品真正符合客户需求。公司不再只是反复宣称即将破产，而是试图建立有优先级、可执行、可跟踪的行动计划。

这一转变可以概括为从被动反应转向主动管理。早期的乔布斯试图通过制造压力迫使员工提高表现，后来则逐渐理解，领导者需要建立共同目标、组织资源，并创造让专业人员发挥能力的条件。恐惧能够在短期内产生行动，但难以长期支撑创新。真正成熟的管理不是不断把员工推向崩溃边缘，而是让组织有能力持续改善产品和业务。

十四、1993 年为什么成为乔布斯人生中最危险的转折点？

问：NeXT 究竟失败到了什么程度？乔布斯距离失去个人财富和商业声誉还有多远？

进入 1990 年代，NeXT 的硬件业务始终没有建立足够的市场规模。公司虽然开发出技术先进的计算机，但销量极低。访谈提到，某些阶段 NeXT 每个月只能卖出几十台计算机。这样的销售速度远远无法覆盖庞大的研发、制造、营销和管理费用。乔布斯却长期不愿意停止硬件业务，因为立方体计算机承载着他对于技术未来的想象，也是他希望击败苹果的象征。

1993 年前后，公司的财务状况急剧恶化。受访者提到，NeXT 已经背负约 4 亿美元的债务或累计财务负担，连续多年无法获得正常盈利。乔布斯个人同样承受巨大压力。他不仅为 NeXT 提供资金，还在同时支持另一家公司皮克斯（Pixar）。按照熟悉他财务情况的人士的说法，他个人一度只剩下约 1.5 亿美元资金，而每年的资金消耗速度接近 5000 万美元。虽然 1.5 亿美元对于普通人而言仍然是巨额财富，但按照当时的支出速度，这些资金只能支持约三年。

乔布斯不愿意让自己的公司上市，因此必须持续从个人财富和私人投资者那里筹集资金。如果 NeXT 和皮克斯同时失败，他的财富和声誉都可能受到毁灭性打击。到这个阶段，乔布斯已经失去了许多重要合伙人的支持。最初的五名核心创业伙伴陆续离开，因为他们无法继续忍受公司的管理方式和长期的不确定性。罗斯·佩罗已经与他决裂，其他投资者越来越缺乏耐心，部分软件开发者也不愿再为缺乏用户的 NeXT 硬件开发应用。对于一个封闭计算平台而言，开发者和用户不足会互相强化：没有用户，开发者就不愿投入；没有应用软件，客户又更加不愿购买。

《财富》杂志甚至发表过尖锐评论，使用“snake oil salesman”这样的说法质疑乔布斯是否只是一名擅长推销虚假希望的人。这样的评价与后来公众熟悉的乔布斯形象完全相反。一个被视为技术先知的人，竟然有可能因为长期无法推出成功产品，被认为只是不断用漂亮语言吸引资金的商人。

最严重的危机发生在 1993 年。NeXT 一度距离关闭办公室只剩下一个周末。乔布斯与负责硬件工作的乔恩·鲁宾斯坦（Jon Rubinstein）联系佳能，要求对方立即提供约 2000 万美元紧急资金，否则公司可能在下一个工作日就无法继续运营。佳能面临艰难选择：如果拒绝救助，此前投入的大量资金可能全部损失；如果继续支持，则必须承担企业未来仍然失败的风险。访谈把这次融资描述为一次极其危险的最后努力。

正是在这个阶段，乔布斯开始真正面对自己的失败。他过去相信，只要拥有足够伟大的产品构想，就能迫使市场接受自己的选择；现在却不得不承认，优秀的技术、著名的创始人和巨额投资，都不能自动转化为经营成功。对他而言，这不再只是被苹果驱逐后的复仇问题，而是企业和个人能否继续生存的问题。

十五、NeXT 的硬件失败了，为什么软件反而成为它最重要的遗产？

问：NeXTSTEP 和面向对象编程究竟创造了什么价值？为什么它们最终比立方体计算机更重要？

NeXT 的核心矛盾是，最有价值的技术与公司主要销售的产品之间存在错位。立方体计算机价格高、产量小、可靠性和渠道存在问题，但 NeXT 的软件却不断获得专业用户的认可。金融机构对其高速数据处理和交易系统开发能力感兴趣，医疗机构希望利用它构建复杂的信息系统，科研人员可以用它处理先进的模型，情报机构则看到了它在卫星影像和分析任务中的潜力。

客户越来越明确地告诉 NeXT，他们购买计算机并不是因为外壳漂亮，而是因为需要运行 NeXT 的软件。这一反馈指出了公司真正的竞争优势：不是一台售价高昂的黑色立方体，而是一个能够帮助专业开发者更高效构建复杂应用的软件平台。

NeXTSTEP 操作系统将先进的编程思想、图形界面和应用开发工具结合起来。相较于当时需要大量手工编写代码的开发模式，它显著降低了开发复杂应用的难度。软件开发者可以使用预先设计好的对象、界面组件和工具，把更多时间投入应用本身，而不是不断重复实现基础功能。这一技术方向后来对苹果操作系统及应用开发体系产生了深远影响。

NeXT 最初的错误，是把如此先进的软件严格限制在 NeXT 自己的硬件上。因为硬件昂贵且用户数量少，NeXTSTEP 难以获得足够的开发者支持。即使操作系统本身具有明显优势，也无法通过封闭在小众硬件中的方式建立大规模生态。乔布斯长期坚信软件和硬件必须统一控制，但 NeXT 的现实表明，只有在拥有足够大的市场规模时，封闭生态才更容易形成优势。

IBM 及其他企业对 NeXT 软件的兴趣，实际上已经提供了商业方向。乔布斯最终不得不放弃把硬件视为公司唯一核心的执念，让 NeXT 逐渐转向面向企业客户的软件业务。对一个一直梦想为大学科研人员制造最先进计算机的人而言，这种转变并不令人兴奋。企业软件、金融机构采购和商业系统授权，远没有向全世界展示一台未来计算机那样浪漫，但它们能够为公司带来真实收入。

从长期来看，这个看似被迫接受的转型恰恰保存了 NeXT 最重要的技术成果。访谈强调，NeXT 在 1980 年代开发的软件思想，后来成为苹果在 2007 年推出 iPhone 时的重要技术基础之一。NeXT 的价值最终不是通过自身硬件销量得到证明，而是通过多年以后苹果公司的产品成功得到体现。

十六、皮克斯为什么成为拯救乔布斯个人财富的重要投资？

问：乔布斯为什么会投资皮克斯？这家当时并不成功的电脑图形公司，是怎样改变他的人生的？

乔布斯创办 NeXT 后，还把资金投入了另一项与计算机图形技术有关的业务。皮克斯最初是卢卡斯影业体系中的一个技术部门，与《星球大战》的创作者乔治·卢卡斯（George Lucas）有着直接关系。当时，卢卡斯正在经历一场代价高昂的离婚，需要筹集大量资金，因此决定出售这项尚未盈利的业务。

皮克斯最初的经营状况并不理想。它开发用于影视特效和图形处理的计算机设备，但销量只有约 300 台。20 世纪 80 年代，计算机生成图像仍是一项相对陌生的技术。很多好莱坞从业者并不相信观众会愿意观看由计算机生成的电影画面。他们认为这些画面过于粗糙，充满明显的像素感，无法取代传统动画或真人电影。

乔布斯却认为计算机图形技术具有巨大的未来潜力，因此在相对有利的价格条件下，从卢卡斯手中收购了皮克斯。对于同时承担 NeXT 高额开支的乔布斯来说，这看起来是一项十分激进的投资。他原本已经为了科研计算机投入大量资金，现在又要支持一家几乎没有市场基础的电脑动画公司。周围人不免怀疑，他是不是同时展开了太多昂贵而不确定的冒险。

凯恩还介绍了一段没有被纳入其著作正文的研究材料。20 世纪 80 年代，乔布斯和一些皮克斯高管曾经参加比弗利山庄的一次活动，向现场观众展示某段早期电脑动画或演示作品。凯恩无法准确回忆该作品名称，只记得它发生在奥斯卡获奖短片《Tin Toy》之前。演示结束后，现场几乎一片沉默，观众似乎无法理解刚刚看到的内容。这个反应表明，早期皮克斯远没有获得后来的文化影响力。

皮克斯后来取得成功，一个重要原因是乔布斯没有像管理 NeXT 那样直接干预全部创作工作。按照访谈中的描述，他与皮克斯团队形成了一种管理边界：乔布斯负责资本、商业关系和对外推动，具体创意则交给专业团队。埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）与约翰·拉塞特（John Lasseter）等核心人物，能够按照自己的专业判断推进动画技术与创作。

这与 NeXT 时期的管理方式形成鲜明对照。在 NeXT，乔布斯经常直接插手设计、生产和工程细节；在皮克斯，他逐渐学会让专家自主工作。虽然乔布斯也与《玩具总动员》的制作和商业推动密切相关，并在相关制作工作中获得署名，但他并不是主要的动画创作者。他的价值更多体现在融资、谈判、产品展示和公司战略方面。

1995 年，《玩具总动员》（Toy Story）取得巨大成功，皮克斯随后上市。公司首次公开募股使乔布斯获得巨额财富，成为亿万富翁，彻底改变了他此前因同时支持 NeXT 与皮克斯而面临的财务困境。访谈认为，如果《玩具总动员》未能成功，皮克斯上市可能不会发生，乔布斯的后续人生也可能完全不同。皮克斯后来被出售给迪士尼，则进一步体现了乔布斯在资本运作和商业谈判上的能力。

主持人还借用诺基亚的案例讨论这种看似偶然、却能够决定企业命运的商业转型。诺基亚后来重新重视通信网络业务，并出售手机业务；在此之前，企业内部也曾出现对于是否应该调整业务重心的争议。主持人认为，许多公司之所以能够在困境后继续存在，并不是因为最初的产品永远正确，而是因为它们最终找到了更有生存价值的资产。对于乔布斯而言，皮克斯原本似乎只是与计算机图形有关的一项边缘投资，却最终成为恢复他财务自由的重要来源。

十七、乔布斯究竟在 1993 年至 1995 年学到了什么？

问：个人财富危机、家庭生活和企业经营失败，如何共同改变了乔布斯的领导方式？

1993 年至 1995 年是乔布斯人生中非常重要的转变时期。过去，他习惯用个人意志推动组织，认为优秀的想法能够克服所有阻力。当 NeXT 不断失败时，他逐渐发现，企业必须依赖专业团队、明确的财务纪律和可以持续执行的商业模式。乔布斯开始减少对 NeXT 日常经营的直接干预，把更多精力投入皮克斯，同时允许其他管理者根据现实情况调整公司方向。

NeXT 聘请了新的专业财务管理人员，其中包括来自比利时的财务负责人多米尼克（字幕将其姓氏转写为 Trompot）。新管理团队检查公司财务状况后，意识到如果继续维持原来的硬件业务，公司几乎不可能生存。他们推动削减不合理支出，强调软件授权和企业客户，并努力把 NeXT 转变成一家真正能够产生收入的公司。访谈提到，NeXT 在 1994 年首次实现小幅盈利，结束了长期连续亏损的局面。具有讽刺意味的是，这种改善发生在乔布斯逐渐退出日常控制之后。

乔布斯本人并不热衷于企业软件。他理想中的 NeXT 应该帮助未来的诺贝尔奖得主进行科学研究，而不是向华尔街金融机构出售商业系统。但他不得不接受一个事实：经营企业必须考虑市场支付意愿，不能只围绕创始人的个人梦想展开。为了让公司继续运营，他甚至改变了自己的公众形象。在 1993 年至 1995 年的一些公开活动中，乔布斯穿着阿玛尼西装、白衬衫和红色领带，以正式的企业管理者形象出现，而不是后来著名的黑色高领衫、牛仔裤和运动鞋造型。

在这一时期，乔布斯逐渐理解了信任的重要性。皮克斯取得成功，证明优秀团队不需要创始人对每个创意细节都进行控制。NeXT 开始改善财务状况，也说明企业可以通过专业经理人的决策恢复经营秩序。他开始意识到，领导者不必永远站在组织最上层发出命令，而应该为优秀人才创造条件，使他们能够完成自己最擅长的工作。

凯恩提到，乔布斯在 1996 年的一次访谈中谈到了类似的理念。当企业聚集了一批真正优秀的人才之后，组织金字塔的意义会发生逆转。首席执行官不应只是站在顶端命令他人，而应该把自己看作处于底部的支持者。他的任务是帮助员工发挥能力，排除阻碍，并努力留住那些随时可以去其他公司工作的优秀人才。

这标志着乔布斯领导哲学的重大变化。早期的他试图通过批评、威胁和个人魅力获得结果；逐渐成熟后，他开始理解，只有把优秀人才组织在一起，并给予足够信任，才能让企业持续创造价值。员工需要高标准，也需要被尊重。他们不仅应当接受挑战，还应当在完成出色工作时获得明确认可。

不过，这种改变并不意味着乔布斯从此变成一位温和、容易相处的管理者。他仍然具有强烈的个人意志，依然会与员工激烈争论，也仍然具有著名的现实扭曲力场。区别在于，他开始学会判断什么时候需要坚持，什么时候必须退让，以及什么时候应该让其他人主导。过去，他将妥协视为放弃理想；后来，他逐渐把妥协理解为实现长期目标所必需的手段。

十八、家庭生活如何影响乔布斯的成熟？

问：劳伦与孩子们在乔布斯的人生转变中扮演了什么角色？他与第一个女儿丽莎的关系又经历了什么变化？

在职业挫折之外，家庭生活也是乔布斯逐渐成熟的重要因素。乔布斯与劳伦·鲍威尔（Laurene Powell，字幕多次转写为 Lorraine）建立家庭后，开始拥有更多与公司无关的生活内容。过去，乔布斯几乎把所有身份认同寄托在苹果和产品上，工作上的失败能够直接影响他的整个自我评价。婚姻与孩子的出现，使他逐渐建立了其他能够支撑生活的关系。

乔布斯和劳伦共同抚养孩子，其中包括他们的儿子里德（Reed）。身边的人发现，乔布斯开始更加重视简单的家庭时刻，不再只是一个每天专注于工作、把所有精力投入产品的创业者。劳伦为他的生活带来了相对稳定的结构，也使他更容易从工作中的激烈情绪转向家庭生活。凯恩认为，这种变化对乔布斯后来处理企业关系具有重要影响。

乔布斯在认识劳伦之前已经有一个女儿丽莎（Lisa）。在丽莎出生后，乔布斯曾经否认父女关系，也没有及时承担应有的照顾责任。他甚至曾经说过可能不会让丽莎继承自己的财产。这些行为反映出乔布斯早年在亲密关系和责任感方面存在的问题。后来，尤其是在 1990 年代，丽莎逐渐重新进入他的家庭生活，两人的关系开始得到修复。访谈认为，劳伦以及新家庭的形成，都对这一变化产生了影响。

家庭生活并没有消除乔布斯性格中的全部矛盾，但它使他拥有了更加多元的身份。一个人如果只把自己视为某家公司的创始人，那么公司失败便可能意味着个人身份的崩溃。乔布斯在 1985 年失去苹果后，曾经经历过这种危机。到了 1990 年代中期，他同时拥有 NeXT、皮克斯和家庭生活，即使其中某一个领域出现困难，也不必再次失去全部人生意义。

凯恩还认为，乔布斯逐渐学会对他人表现出更多同理心。受访者回忆，乔布斯在后来会为患病员工安排高水平医疗资源，也会在某些情况下向被自己伤害过的同事道歉。关于道歉，凯恩没有亲眼看到某些被提及的信件，但员工向他描述过，乔布斯有时会在冲突发生几天之后通过书信承认自己过分严厉，并明确说明道歉的原因。不过，他通常也希望在道歉完成后就结束这一问题，不愿意长期反复讨论。

这种同理心依然存在局限。乔布斯能够为员工寻找专业医疗帮助，却未必能在面对自身疾病时接受同样的医学原则。访谈提到，他后来在治疗癌症的问题上仍然坚持个人判断，曾经咨询通灵人士，并尝试通过整体疗法和素食等方式应对疾病，而没有充分遵循医生和家人的建议。凯恩认为，这说明乔布斯虽然在管理领域学会了接受反馈，却没有完全摆脱对自身判断的过度信任。他能够逐渐尊重别人的专业能力，但在直接关系自己生命的问题上，仍然可能相信个人意志足以改变现实。

十九、1996 年的苹果为什么必须寻找新的操作系统？

问：乔布斯离开后的苹果经历了怎样的衰退？为什么 NeXT 的软件最终成为苹果的救命方案？

乔布斯离开后，苹果逐渐发展为一家规模庞大、管理层级复杂的企业。公司虽然推出大量产品，却越来越难以确定明确的战略重点。到斯卡利离任前后，苹果拥有大约 70 条产品线。产品种类过多导致研发、制造、营销和管理资源分散，公司很难集中力量打造真正具有竞争力的产品。

访谈把这种问题称为“功能过剩症”或组织扩张带来的官僚化。企业内部不断增加项目，却不愿意停止表现不佳的业务。不同部门相互竞争，决策流程越来越复杂，员工即使提出有价值的想法，也可能在漫长的审批和部门冲突中失去推进机会。公司规模扩大后，原本灵活的创业文化逐渐被行政程序取代。

苹果还经历了一系列产品问题。访谈提到，某款笔记本电脑曾经因为电池起火风险而被召回。与此同时，苹果操作系统的稳定性也严重落后。1990 年代的 Macintosh 用户经常遇到程序无响应、系统冻结和长时间等待的问题。屏幕上不断旋转的小型彩色圆形光标，被用户戏称为“死亡沙滩球”。当它持续旋转时，往往意味着计算机无法完成正在执行的任务，用户可能需要等待很长时间，甚至只能重新启动机器。

到 1996 年，苹果的经营危机已经非常严重。访谈认为，公司如果无法迅速扭转局面，可能在数月内面临破产危险。新任首席执行官吉尔·阿梅里奥（Gil Amelio）与首席技术官艾伦·汉考克（Ellen Hancock）开始寻找能够彻底升级 Macintosh 的软件技术。苹果内部已经难以在有限时间里独立开发一套足够先进的新操作系统，因此收购外部公司成为重要方案。

最初，苹果重点考虑的是 Be 公司的 BeOS 系统。Be 公司的创始人正是乔布斯过去的竞争者加西。历史因此形成了一个富有戏剧性的循环：1985 年，加西曾经向斯卡利透露乔布斯的权力计划，并在乔布斯被边缘化后获得重要职位；十多年后，他开发的操作系统又可能成为苹果下一代技术平台。如果 BeOS 最终成为苹果的核心系统，乔布斯重新回归苹果的机会便可能大大降低。

与此同时，NeXT 的一名中层经理加勒特·赖斯（Garrett Rice）注意到苹果正在寻找新操作系统。他与同事认为，NeXTSTEP 在技术上具有明显优势，不能理解为什么苹果没有认真考虑 NeXT 的方案。赖斯决定主动给苹果高管打电话，介绍 NeXT 软件。对方告诉他，自己正准备离开苹果，但建议他联系首席技术官汉考克，并提供了电话号码。

赖斯于是给汉考克留下语音信息。令人意外的是，汉考克后来真的回了电话，并表示愿意进一步了解 NeXT 的操作系统。这通原本看似普通的电话，为 NeXT 进入苹果的收购谈判打开了大门。凯恩认为，这属于硅谷历史中具有高度偶然性的关键事件之一。如果赖斯没有主动打电话，如果对方没有提供汉考克的联系方式，或者汉考克没有回电，苹果的技术路线可能会完全不同。

二十、乔布斯为什么最初并不愿意重新回到苹果？

问：苹果决定收购 NeXT 之后，乔布斯为什么没有立即要求重新成为首席执行官？

NeXT 进入苹果的收购谈判时，乔布斯的个人处境已经与 1985 年不同。皮克斯上市使他获得了巨额财富，他不再需要通过苹果证明自己能够在商业上生存。而且，《玩具总动员》的成功让他对计算机技术与文化创造之间的关系产生了更浓厚的兴趣。皮克斯已经成为他新的事业中心，因此他对于重新进入苹果这样一家充满官僚冲突、财务困难和内部政治的公司，并不抱有强烈热情。

苹果最终决定收购 NeXT 的软件技术和相关业务，但乔布斯起初只愿意担任兼职顾问。他明确表示，不需要显赫头衔，不需要豪华办公室，也不想负责整个公司的运营。他希望能够到苹果与工程师见面、检查产品、提出建议，然后继续把主要精力放在皮克斯。如果发现苹果无法改变，他随时可以离开。

苹果员工却对乔布斯的回归抱有非常高的期待。访谈提到，苹果内部甚至有人设想组织一场具有宗教仪式感的欢迎活动，让乔布斯乘坐直升机抵达，员工手持电子蜡烛，庆祝这位创始人的归来。在一些员工眼中，乔布斯几乎是能够拯救苹果的英雄。但乔布斯本人并没有如此确定。他知道，自己离开公司多年，对内部情况并不充分了解，而且曾经因权力斗争受到严重伤害。

重新进入苹果后，乔布斯发现公司的经营状况比想象中更加混乱。许多事情无法推进，不同部门相互制约，管理流程效率低下。他意识到，如果想真正改变苹果，仅仅提出产品建议远远不够，必须让能够执行决策的人进入关键职位。因此，他开始推动 NeXT 的核心工程人员担任苹果的重要管理工作，其中包括负责硬件的乔恩·鲁宾斯坦，以及负责软件的阿维·特瓦尼安（Avi Tevanian）。

即使如此，乔布斯仍然没有立即决定全面接管苹果。他甚至曾经因为对公司管理层非常失望，出售了自己持有的几乎全部苹果股票。后来，他解释说，自己当时处于强烈的挫败情绪中，对苹果的状况感到沮丧。一个真正急于通过收购或控制公司获利的人，通常不会在这个阶段大幅出售股票。因此，这一举动也反映出乔布斯回归时的犹豫与不确定。

与乔布斯关系密切的甲骨文创始人拉里·埃里森（Larry Ellison）曾经提出另一种方案：直接发起针对苹果的敌意收购，通过争取股东支持和董事会投票，迫使现任管理层下台，让乔布斯重新控制公司。埃里森具有强烈的竞争意识，对这种大胆的商业行动充满兴趣。但乔布斯拒绝了这个计划。

凯恩认为，这正体现出乔布斯与年轻时的一个重要区别。1985 年的乔布斯可能会因为强烈的控制欲而支持这样的行动，但经历 NeXT 的失败之后，他更加明白组织信任的重要性。他不希望被视为通过金融交易夺权的人，而希望苹果真正需要自己，愿意接受他的领导。他希望员工认可他的愿景，而不是因为敌意收购被迫服从他。

二十一、乔布斯最后为什么还是决定成为苹果首席执行官？

问：1997 年究竟发生了什么，使乔布斯从一名不情愿的兼职顾问变成了苹果的实际领导者？

1997 年夏天，乔布斯仍然没有完全决定是否接管苹果。他喜欢皮克斯，也希望拥有更多家庭时间。劳伦同样担心他重新回到苹果之后会承受过度压力。访谈提到，一名苹果高管曾经以非常严厉的说法形容当时公司的工作环境：苹果会把人耗垮，使人迅速衰老、患病，甚至影响寿命。这种描述反映出当时苹果内部普遍存在的紧张、混乱和疲惫感。

苹果董事会也在寻找其他首席执行官候选人，但乔布斯对这些人选并不满意。他开始思考，是否真的存在一个可以替代自己的人，能够理解苹果的产品传统并恢复公司的竞争力。就在这个时候，他给英特尔首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）打了一通电话。

格鲁夫是乔布斯早年的重要导师之一，以直言不讳的管理风格著称。乔布斯向他谈到苹果正在寻找首席执行官，以及自己对于候选人的不满。格鲁夫却以非常直接的方式回应，大意是他根本不在乎苹果的命运。这句话对乔布斯产生了强烈冲击。

乔布斯后来回忆，正是在听到格鲁夫表示不关心苹果时，他突然意识到自己实际上非常在乎。他或许已经离开苹果多年，也曾经对苹果的管理方式感到愤怒，甚至不愿再承担领导职责，但苹果依然是他深爱的公司，是他与沃兹尼亚克共同创建的事业，也是他最初技术理想的起点。

经过这次思考，乔布斯终于决定承担责任。1997 年，他开始以临时首席执行官的身份领导苹果。访谈特别提到 1997 年 10 月这一时间节点，并将其视为乔布斯重新获得苹果核心领导权的重要阶段。乔布斯最初并没有把自己称为正式首席执行官，而是使用“interim CEO”的头衔。他还喜欢使用带有苹果品牌风格的“iCEO”称呼，这个带有字母“i”的名称，也被访谈视为后来 iPod、iPhone 等产品命名方式的早期象征。

乔布斯回归苹果不是一次简单的复仇成功。他曾经强烈渴望证明斯卡利和苹果董事会犯下错误，但真正回到苹果时，他已经不再愿意通过敌意收购和权力斗争实现个人目标。相反，他开始接受一个更加困难的任务：修复一家混乱而濒临失败的公司，把多年在 NeXT 积累的技术、团队和管理经验应用到苹果身上。

二十二、乔布斯如何利用 NeXT 的经验拯救苹果？

问：重新领导苹果后，乔布斯作出了哪些关键决策？它们与早年在 NeXT 的失败有什么关系？

乔布斯回到苹果后，首先着手解决公司缺乏战略重点的问题。他发现苹果同时推进大量项目，但多数项目难以形成具有竞争力的产品。因此，他决定大规模缩减业务范围。访谈提到，乔布斯取消了约 70% 的项目，把研发和管理资源集中到少数关键产品和技术方向上。这种决策方式与 NeXT 早期的做法形成对照：他不再试图通过无限增加技术目标来证明公司的伟大，而是开始明确哪些事情不应该做。

其次，乔布斯把 NeXT 的操作系统技术引入苹果。NeXTSTEP 及其相关开发技术，逐渐成为苹果后续软件平台的重要基础。过去 NeXT 的软件一直被昂贵的小众硬件限制，无法充分发挥市场价值；进入苹果后，这些技术终于获得了一个更大的产品体系和用户群体。乔布斯重新实现了自己长期坚持的软硬件协同理念，但这一次，他拥有更成熟的技术基础、更清晰的市场方向和更强的企业资源。

从长期来看，NeXT 的技术影响不仅体现在个人计算机操作系统上，也延伸到苹果后来推出的 iPod 时代的软件体系，以及 iPhone、iPad 等设备的操作系统和应用开发环境。凯恩曾经询问一名与乔布斯共事的苹果资深软件设计人员，今天苹果究竟有多少产品可以追溯到 NeXT。对方认为这个问题几乎不需要回答，因为在他看来，苹果所有主要产品的软件基础都与 NeXT 的技术遗产存在联系。

更重要的变化发生在商业决策上。乔布斯过去把微软和比尔·盖茨视为主要竞争对手，强烈反对依赖对方的技术和资源。但在苹果的生存危机中，他主动与微软展开合作。微软承诺继续为 Macintosh 提供 Word 等重要办公软件，并向苹果投资约 1.5 亿美元。对于苹果内部一些长期把微软视为敌人的员工和用户而言，这是一项极具争议的决定。

凯恩认为，这正是乔布斯逐渐学会务实经营的重要证据。他不再认为与竞争对手合作必然意味着背叛苹果的技术理念。相反，如果微软的资金和软件支持能够帮助苹果度过危机，那么就应该接受合作。过去乔布斯希望立即建立完全封闭、自给自足的产品体系；现在他开始理解，企业必须先拥有足够的规模和生存能力，才能进一步实现对于软硬件统一的理想。

这种经验也让他学会与投资者、分销商和其他外部伙伴合作。企业不可能在所有事情上都按照创始人的最初设想运作。它必须通过谈判、妥协、资源整合和组织执行，把技术愿景逐渐变成市场现实。在 NeXT 时期，乔布斯曾经因为拒绝政府合同、破坏合作关系、过度坚持硬件控制而损失机会；回归苹果后，他开始更清楚地理解，这些商业活动并不是创造力的敌人，而是创造力能够发挥长期影响的必要条件。

二十三、比尔·盖茨与乔布斯的竞争，揭示了哪两种技术哲学？

问：乔布斯为什么长期与盖茨针锋相对？他们的分歧为何不仅是个人恩怨，也是两种商业模式的竞争？

比尔·盖茨与乔布斯的关系长期充满竞争、讽刺和相互批评。两人都希望塑造个人计算机产业的未来，却持有截然不同的产品哲学。盖茨认为，软件应当具有灵活性，可以在不同制造商的计算机上运行。微软 Windows 的商业模式，就是让同一操作系统在大量硬件平台上获得普及，而不必由微软亲自制造全部计算机。

乔布斯则相信，真正优秀的用户体验必须建立在软硬件统一控制的基础上。他认为，只有企业同时掌握操作系统、应用软件、硬件设计和产品交互方式，才能创造足够精致、稳定和一致的计算体验。这种理念从早期 Macintosh 延续到 NeXT，并最终成为苹果后来产品战略的核心。

在 1980 年代和 1990 年代，两人的分歧表现为公开的商业冲突。1988 年，乔布斯正式推出 NeXT 立方体计算机，希望借此重新站上科技行业的中心舞台。盖茨却在媒体面前公开批评这款产品，认为它不过是一台涂成黑色的立方体，并没有足够特别的技术价值。他表示微软不打算为这台计算机开发软件，还使用了粗俗的语言表达不满。

凯恩在研究中发现，盖茨后来曾经写信向乔布斯道歉，但信件内容十分微妙。盖茨一方面承认自己公开发表的批评过于尖锐，另一方面又继续详细说明为什么他认为 NeXT 的技术方向错误、商业方案难以成功。换句话说，这并不是一次彻底收回观点的道歉，而是一封在礼貌形式下继续坚持原有技术判断的信。

到 1995 年，Windows 95 取得巨大商业成功，微软的开放授权模式似乎已经在市场竞争中证明了优势。当时如果从销量和生态规模判断，人们很容易认为盖茨对于计算机产业的理解更加正确。但从后来的智能手机和封闭生态系统发展来看，乔布斯的软硬件一体化理念又展现出另一种强大的商业价值。

因此，二者之间并不存在一个简单的永久胜利者。微软模式与苹果模式分别在不同技术阶段展现出优势。盖茨通过广泛的软件兼容性和授权规模获得成功，乔布斯则通过高度整合的产品体系打造差异化体验。两人真正的分歧，是技术产品究竟应当优先考虑普及范围、开放兼容，还是完整控制和用户体验。

乔布斯后来能够与盖茨合作，说明他开始把商业现实与个人偏好区分开来。他依然不一定认可微软的全部设计哲学，却愿意利用微软的资源帮助苹果恢复生存能力。这种选择比继续进行象征性的技术战争更加务实，也更符合成熟企业经营者的责任。

二十四、乔布斯是否真正改变了自己的性格？

问：他是否学会了道歉、倾听、尊重员工和接受现实？为什么在某些问题上，他仍然会表现出强烈的固执？

NeXT 的十二年并没有把乔布斯变成另一个完全不同的人。他仍然具有很强的控制欲，仍然坚持高标准，也仍然相信自己能够看到别人尚未理解的未来。变化主要体现在他如何运用这些特质。早期，他经常把高标准变成羞辱下属的理由，把远见变成拒绝客户反馈的借口，把个人坚定变成忽略现实的固执。后来，他逐渐学会让高标准服务于团队成长，让远见接受商业现实的检验，并认识到优秀员工需要被信任。

乔布斯有时会向员工道歉，但道歉通常发生在他情绪平静之后。他可能会写信解释自己为什么表现得过于激烈，并承认对方受到不公平对待。然而，他并不总是愿意继续讨论这件事，而是倾向于认为既然已经道歉，问题就应该结束。这说明他虽然能够承认某些行为错误，却仍然习惯按照自己的节奏处理人际关系。

在专业决策方面，乔布斯逐渐意识到，不同岗位的员工拥有他自己不具备的知识。工程师可能比他更了解制造工艺和监管要求，财务主管可能比他更了解现金流，销售负责人可能比他更理解客户采购流程，动画导演和艺术家则可能比他更清楚如何制作一部优秀电影。成熟的管理并不是由创始人掌握所有答案，而是让这些不同专业能力在共同目标下发挥作用。

这一变化也使乔布斯开始从单纯强调个人能力，转向强调团队能力。他逐渐理解，领导者最重要的工作之一是让优秀人才愿意留下来，并且能够在组织内部完成超出个人想象的工作。一个人可能拥有卓越创造力，但如果不能与别人合作，他所能创造的成果仍然受到自身时间、精力和知识边界的限制。

不过，凯恩也指出，乔布斯始终没有完全摆脱个人判断至上的倾向。尤其在健康问题上，他曾经采取明显有别于医学专家建议的做法。这提醒人们，一个人可能在某个领域通过失败学会接受反馈，却不代表这种能力会自动延伸到所有生活领域。乔布斯学会了管理上的纪律，并不意味着他已经彻底克服了自我欺骗的风险。

二十五、乔布斯十二年的失败，最终留下了哪些管理与人生经验？

问：从 1985 年失去苹果，到 1997 年重新掌管苹果，这十二年最重要的意义究竟是什么？

乔布斯这十二年的经历，首先说明技术远见与商业成功之间并不存在必然联系。1985 年离开苹果时，他已经是一名出色的产品设计者，能够识别许多人尚未理解的技术趋势，也能够激励工程师完成困难项目。然而，他仍然缺乏对市场需求、财务纪律、销售网络、合作伙伴和组织管理的充分理解。NeXT 失败的根源，并不在于乔布斯没有好想法，而在于他一度以为好想法可以取代商业经营的其他必要条件。

其次，失败让乔布斯逐渐理解现实与愿景之间的关系。他最初认为，只要制造出最漂亮、最先进的计算机，客户便会自动购买。事实证明，客户不会因为设计者相信某项技术伟大，就承担无限成本。市场需要能够解决实际问题的产品，企业需要兼容性、可靠性、维护能力和合理价格。乔布斯最终学会，愿景可以保持坚定，但实现愿景的具体方式必须能够根据现实条件调整。

第三，乔布斯学会了信任。他过去倾向于把公司视为个人思想的延伸，要求所有重要决策都经过自己。NeXT 和皮克斯的经历则让他看到，当专业人员获得自主权时，他们往往能够创造出比创始人直接控制更好的成果。优秀企业需要把具有不同能力的人组织在一起，使他们能够通过讨论、分工与合作完成复杂任务。领导者可以设定极高标准，也可以要求员工捍卫观点，但必须尊重他们的专业判断。

第四，这段历史揭示了商业成功对于偶然因素的依赖。乔布斯能够重新获得巨大财富，与皮克斯的成功和上市直接相关；NeXT 能够存活到被苹果收购，与佳能等投资者持续提供资金有关；苹果最终选择 NeXT 技术，与赖斯主动留下的一通语音信息存在密切联系；乔布斯最终愿意领导苹果，又与安迪·格鲁夫的一次直接谈话有关。如果其中任何一个环节发生变化，后来的 iPhone、iPad 和苹果生态系统，都可能以完全不同的方式出现，甚至可能根本不会出现。

主持人还借用亨利·福特早期对电动汽车的兴趣，讨论历史发展中容易被忽略的偶然性。如果汽车产业在早期采用另一种能源路线，全球石油产业、环境和能源供应体系都可能发生改变。这类假设并不是为了证明历史能够被准确重新计算，而是为了说明技术发展的具体路径并非唯一。乔布斯的成功同样不应被理解为一个拥有天赋的人必然获得胜利的结果，而应当被放在个人努力、市场变化、组织条件和历史运气共同作用的背景下观察。

第五，韧性本身并不足以保证成功。乔布斯在 NeXT 持续失败时表现出极强的坚持能力，但他的坚持也一度使公司继续投入错误项目。只有当韧性与纪律结合，持续努力才有可能变成真正的进步。一个人可以坚持长期目标，但不能把坚持错误方法当作坚定信念。凯恩认为，乔布斯的成长正是在于他逐渐学会把不轻易放弃的意志，与对现实的准确判断结合起来。

第六，企业领导者必须学会平衡创造力与责任。乔布斯早年通过极端严厉的要求激发过员工的潜力，也伤害过大量同事。他后来逐渐理解，领导者不只是要求别人完成伟大工作的人，也是创造条件、支持员工、承担责任的人。组织内部的高标准可以推动创新，但如果缺乏信任和尊重，长期结果可能是人才流失、心理伤害和商业判断失真。

凯恩还把这些经验联系到苹果后来的发展。他提到，一些前苹果和 NeXT 高管对苹果在人工智能、技术创新和领导层继任方面的表现抱有疑问，也讨论过蒂姆·库克之后由谁接任首席执行官的问题。这些属于访谈中受访者对当时苹果现状的评价，而不是已经确定的公司未来安排。在他们看来，研究 NeXT 时期的意义，并不是简单寻找另一个具有乔布斯个人魅力的领导者，而是理解苹果曾经如何把技术判断、人才密度、产品标准和务实的商业决策结合起来。

最终，这十二年的经历说明，成功并不是把每一次失败从个人历史中抹去，而是让失败成为后续改变的基础。乔布斯最初在 NeXT 建立了一个试图证明个人伟大的事业，后来却逐渐学会通过信任他人、尊重专业能力和接受商业现实，实现更大的目标。NeXT 作为一家硬件公司的失败，并没有使它的技术失去价值；相反，NeXT 的软件最终成为苹果重新崛起的重要基础。

二十六、从乔布斯的经历出发，应当如何理解真正的成功？

问：经历这些失败与转变之后，乔布斯的故事最终指向一种怎样的成功观？

公众通常用财富、企业估值、技术发明和历史影响衡量乔布斯的成就，但凯恩在访谈末尾提出了更加个人化的成功标准。他认为，成功首先意味着每天早晨醒来时，身边有值得珍惜的家人和朋友，能够拥有令人满意的生活关系。成功也可以是走进一家咖啡馆，安静坐下来享受眼前的时间，或者专心投入某件具有意义的事情，而不必时时刻刻证明自己比别人更优秀。

无论一个人从事写作、经营企业、电影制作，还是其他创造性工作，都可以在完成这些事情的过程中体验成就感。真正值得珍惜的，不只是某个遥远而宏大的最终目标，也包括工作、生活和人与人相处过程中的具体时刻。对于一个长期把个人价值与公司成功紧密绑定的人而言，这种理解尤其重要。

乔布斯年轻时似乎认为，只有不断创造更伟大的产品，才能证明自己的价值。1985 年失去苹果后，他因此经历了严重的身份危机。后来，NeXT 的失败、皮克斯的成功、婚姻与孩子的到来，使他逐渐拥有更加丰富的生活结构，也更加理解人生不可能只由一家公司或一项技术定义。

这并不意味着乔布斯最终放弃了雄心。他重新领导苹果后，依然追求极高的产品标准，并通过 iMac、iPod、iPhone 和其他产品深刻影响科技产业。不同之处在于，他不再完全依靠愤怒和复仇推动自己，而是逐渐学会把创造力与现实条件、团队能力和组织纪律结合起来。

乔布斯的十二年荒野岁月，最深刻的意义不在于失败最终一定能够带来成功，而在于失败可能迫使一个人重新理解自己。不是所有经历困境的人都会获得第二次机会，也不是所有坚持到底的创业者都能够成为传奇。乔布斯之所以能够重新崛起，既因为他的天赋与韧性，也因为他在关键时刻改变了原有的工作方式，并获得了团队、资本、市场和历史机遇的共同支持。

如果乔布斯没有被苹果排挤，可能就不会建立 NeXT；如果没有 NeXT 的技术积累，苹果后来的软件基础可能完全不同；如果没有皮克斯，他可能无法获得重新选择事业的财务自由；如果没有经历这些失败，他也未必能够发展出后来更加成熟的领导能力。

因此，1985 年至 1997 年不应仅仅被理解为乔布斯事业中的一段低谷，也不只是他离开苹果后的一次漫长绕行。这十二年既是 NeXT 硬件业务的失败史，也是现代苹果软件体系的重要起源；既是一个创业者个人控制欲造成商业灾难的过程，也是一个领导者逐渐学会信任、纪律、合作和妥协的过程。

乔布斯最终重新站上苹果的舞台时，仍然是那个相信技术可以改变世界的人，但他已经不再完全是 1985 年离开苹果时的年轻人。正是这段充满痛苦、愤怒、浪费、冲突、机遇和学习的时期，使他获得了把个人创造力转化为大规模组织成果的能力。

从这个意义上说，改变乔布斯的并不只是成功，而是那些几乎让他失去一切的失败。

附记：两场访谈

以上内容主要依据两场对作家杰弗里·凯恩的访谈组织。第一场访谈围绕其著作《Steve Jobs in Exile: The Untold Story of NeXT and the Remaking of a Technology Visionary》展开，主持人艾丹重点讨论了 NeXT 早期团队、苹果的法律诉讼、乔布斯的管理方式、技术路线、商业伙伴关系及产品失败。主持人多次强调，这本书与读者熟悉的乔布斯成功叙事存在差异，因为它更加关注创始人的缺点、员工所承受的痛苦，以及企业在接近失败时的真实状况。他认为，如果把成功人士的经历过度美化，便很难为其他创业者提供有效借鉴。访谈还提及凯恩此前撰写的《Samsung Rising》，并表达了未来继续讨论这本书的计划。录制期间，凯恩刚刚迎来女儿出生，主持人也向其表示祝贺，并提到他在照顾新生儿的同时完成新书出版。

第二场访谈由肖恩（Shane）主持，进一步讨论了乔布斯与斯卡利的权力斗争、NeXT 软件与硬件的商业矛盾、1993 年的财务危机、皮克斯上市、苹果收购 NeXT，以及乔布斯最终成为临时首席执行官的过程。访谈最后采用快速问答形式，集中讨论乔布斯如何评价员工、是否接受反对意见、是否会道歉、能否表现出同理心、如何作出决策，以及他在个人医疗问题上仍然存在的局限。凯恩将乔布斯的韧性与逐渐学会的纪律视为两个不同概念，并认为只有二者结合，才使后来的成功成为可能。节目以关于成功定义的讨论结束，并使用音乐作为收尾。